一、明确成本管理在企业战略管理中的定位

　　首先，成本管理应为实现企业的战略目标提供所需的信息。任何长足发展的企业都有其长期的战略目标，为实现企业的战略目标，仅有财务信息是不够的，因为它倾向于关注短期因素。为了取得竞争优势，企业必须首先关注长期因素，如新产品开发、质量、顾客关系等，只有这些关键因素成功了，企业才能维持其竞争优势，因此，成本管理的作用便是可靠、定时地识别、收集、计量和报告关键成功因素的信息，其中许多关键成功因素是非财务指标，如送货速度、周转时间和顾客满意度等，由此可见，成本管理不仅提供财务信息，也要提供非财务信息。

　　其次，根据不同的企业竞争战略确定成本管理的重点。在确定可持续性的竞争定位时，每一个企业都会自觉地接受市场的影响，采取以下三种战略之一——成本领先、差异性和目标集聚性。根据不同的企业竞争战略，成本管理的重点也各不相同。例如，如果企业整体战略是成本领先，那么成本系统便应该记录和报告有助于成本控制的精确量化信息；如果企业采取差异性战略，成本管理便应该关注产品设计和如何提高决策的正确性，以及管理层的协调与业绩评价；如果企业实行目标集聚战略，集聚企业要么成本领先，要么具有差异性或二者兼具，因此成本管理则要关注成本领先和差异性战略要素本身的变化。

　　二、建立健全成本管理系统

　　1.扩大成本管理的范围，实施全过程成本控制。

　　现代工业企业成本管理的范围不仅应该包括生产领域成本的控制，而且还应该包括流通领域成本的控制，以及对研究、开发和设计成本进行控制。随着全球竞争的日益激烈，生产和信息技术的不断提高，人们逐渐意识到设计极大程度地影响着企业的生产、销售和服务成本，尽管设计成本比较昂贵，但却能带来产品生命周期内的成本节约。同样，处于下游的销售、服务成本也是生命周期成本中的重要组成部分，因此，有效的成本管理必须对生产成本以及上、下游成本进行全过程的控制。

2.运用价值链分析，进行全方位的成本管理。

　　由于企业的生产经营过程是为满足顾客需要而设计的一系列作业的集合体，它表现为一个由此及彼、由内及外的“价值链”。因此，现代成本管理从企业所处的竞争环境出发，其成本管理不仅应包括企业内部的价值链分析，而且还应包括竞争对手价值链分析和企业所处行业的价值链分析，具体而言：（1）通过企业内部价值链分析，找出企业内部不增值作业和成本与价值不匹配的作业而予以删除或改进从而降低成本。（2）通过对竞争对手的价值链分析，了解竞争对手的成本情况，确定本企业的成本优势和劣势，找出占据价值链的那一部分或哪些部分最能体现企业的竞争优势，使企业能以最低的成本为顾客提供价值。（3）通过行业价值链分析，确定在行业价值链中哪一部分的耗费较大，企业是否需要前向整合和后向整合的战略选择，以寻求降低成本的途径。

　　3.借鉴国外的管理方法，健全成本管理方法体系。

　　我国实施市场经济体制还未满30年，而西方的市场经济机制已有300多年历史，积累了丰富的生产经验和管理方法，其中标准成本会计、责任成本会计、目标成本计算、质量成本会计、成本预测、成本决策、适时制与倒推成本法、作业成本法与作业管理、成本企划、产品生命周期成本会计以及战略成本管理等在国外的企业成本管理中被广泛应用，并取得很好的效果。我们可以从我国的实际情况出发，根据每个企业的不同情况灵活地、适当地加以借鉴和运用，能极大地丰富和健全企业的成本管理方法体系。

　　三、分析成本动因的基础上改善成本核算方法

　　按照库泊和卡普兰的“成本动因”理论，成本动因是导致总成本变化的各种因素，按照影响成本变化的方式，成本动因可分为四种类型，即作业动因、数量动因、结构性动因和执行性动因。

　　从这一观点出发，我们可从分析有关各种成本动因的基础上，开辟改善成本核算方法的新途径。比如，在高度人工密集型的生产过程中，生产所涉及到的主要成本是直接材料和直接人工，两者的耗费都直接与产品的生产数量有关；而制造费用又大部分是与生产时间有关的间接费用，这时企业可以把成本动因归结为生产的数量，将间接费用以数量为基础的直接人工工时或直接人工工资分配，不会严重歪曲产品的成本。但在高度自动化的现代制造过程中，直接人工成本比重日益降低，仅占生产成本的5%～10%，而与自动化紧密相关的机器折旧费、动力费等需要分配计入不同产品的间接费用又大幅度增加。在这种情况下，企业可以采用以作业动因为基础的作业成本法，通过核算各个作业所耗的生产资源，计算出各个作业的成本，然后按各最终产品所耗用的作业数量将各作业的成本分配计入各最终产品，从而计算出各种最终产品总成本和单位成本，保证产品成本核算的准确性。